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家具生产现场管理技巧

文章出处:责任编辑:人气:-发表时间:2014-12-01 11:33【

一、现状:

车间现场管理“小脚穿大鞋”现象普遍

很显然,家具行业在中国的发展是非常迅猛的,中国必将成为世界的家具制造、分销中心。但这样一个欣欣向荣的朝阳产业却没有足够的管理人才与日益庞大的生产制造系统相配套,特别是车间现场的管理人员普遍呈现出文化素质低、管理知识匮乏、缺少管理方法技巧的忧心态势。绝大多数车间现场管理人员只有初、高中文化水平甚至更低,相当一部分还是穿拖鞋出来的“三朝元老”,在他们的管理生涯中也没有接受过比较系统的管理知识或技巧培训。许多公司可以花大量的财力物力用于公司形象的策划宣传、自有品牌建设或产品包装优化等等,却对公司内部的车间管理“小脚穿大鞋”这一现象熟视无睹,不以为然。致使公司业务量提升了,厂房规模与设备人员也扩大更新了,生产效益却没有相对应增长,反而导致单位成本上涨,产品竞争力下降的被动局面。究其根源就在于现场管理人员的方式手法欠佳,管理绩效低下,管理滞后造成效益不涨。

二、探讨前提:

从现场管理人员一天的具体工作出发来探讨现场管理

笔者不打算从理论、宏观的角度探讨解决上述问题的方法,虽然浩荡的管理书籍已经罗列很多教条,但无从入手。这里换个角度,从现场管理人员一天的具体工作出发,来讨论现场管理人员每天应该做的事项有哪些、先后顺序如何、怎么做好等,借此规范实际工作要点来逐步提升管理水平,进而提高管理绩效。再者,笔者结合实际讲解3个现场管理的技巧,希望抛砖引玉,使现场管理人员能更切实有效地处理问题,树立个人在员工心目中的威信。最后做一个总结,从家具公司及现场管理人员各自的角度出发,如何提高现场管理人员的素质、现管理人员如何跟随公司发展的进程而提升管理绩效等,就这两个问题提出笔者个人的观点。

强调一下,笔者讨论的现场管理人员指的是在生产车间一线从事具体工作安排与人员调动的组长或车间主任等,通常所属员工在40~150人之间。

三、要点

许多家具公司从十几个人的小作坊发展到几百人甚至上千人的大工厂,涉及车间现场的规章制度只有薄薄的几页纸,最基本的施工流程或操作程序都没有做出文件规范,现场管理人员抽屉里的这几页纸也满是灰尘,知之甚少。管理人员完全凭借个人的经验和喜好从事日常的管理工作,不分先后,头绪混乱。偌大公司连一份指导其每一天工作要点的文件都没有,又怎能渴求他们有多好的管理绩效呢?

根据多年来的工作经验,笔者对现场管理人员每一天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行了简单的归纳与概述,用于指导现场管理人员做好当天的实际工作。当然,你会发现这都是一些非常浅显的文字,提到的事项你也大都做了,但是你也会发现做得不完整或时多时少,而且顺序也有不少差异,所以你应该对照一下做一个简单的调整就会有明显的改善效果。

(一)上班前

1.提前进入施工现场,准备开工。好的公司,生产部门的厂长(经理)监督员工的上班打卡,车间主任或组长比员工提前5分钟进入现场,员工一眼可以看到上司比自己更早上班,敬佩之意油然而生,自然赶紧加快脚步。许多公司不这样做或坚持不了,请你马上做并坚持下去,3个月后你将发现员工比以往至少提前10分钟进入最佳工作状态。

2.确认当日的施工计划,分配任务到小组或个人。车间主任、组长、小组长直至员工都要知道今天该做什么、做多少、什么时候做好、完工后送到哪里。

3.检查备料状况、机台工具及工作环境。现场的材料是否足够,机台或工具运转是否正常,这是员工施工操作的基本保证,如果出了问题,现场管理人员应毫不犹豫地马上解决。家具车间虽然不断有木屑油灰产生,板件规格不一难堆放等问题,但适时的整理整顿可以减少员工无谓的时间浪费。好的环境才有好的心情,好的心情才能好的效率。

(二)上班时

1.检查员工的服装,仪容及精神状态。谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼红通通、逃兵似的员工慢吞吞地在车间溜达。现场管理人员必须以整齐庄重,精神饱满的形象出现在员工面前,潜移默化地改变员工的状态。

2.确认有无缺勤人员并做出人员调整。家具车间有许多自动化程度很高的机械如多轴排钻、双端封边机、CNC数控铣床等必须配备固定的人员,不确定的减员会大大影响机械的产出效率,现场管理人员应避免这种情况,尽早做出人员调动,平衡整个工序的产能。

3.对新进的员工进行工作指导与训练。新员工即使接受了岗前培训,在现场施工时还是显得无所适从,敏锐的管理人员一眼就能觉察出来,便会事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要的指导,以使其更快掌握技术,融入整个工作团队。

(三)上班中

1.生产过程中不断进行现场巡查。现场管理人员自认为对自管辖的工作区域和员工了如指掌,无须太关注现场状况。久而久之,许多问题产生又不能即刻解决,员工得不到来自上级的协助,就会抱怨管理人员无能,变得士气低落而影响工作进度。所以现场管理人员应该是无处不在的,任何时间,任何地点,让员工可以一眼找到你,因为你是他们的后盾,你可以也必须解决他们提出的任何问题。

2.动态调整本区域的施工进度及人员分配。 光在现场走来走去是不够的,现场的施工状况瞬息万变,经验丰富的现场管理人员懂得调整个别工序的产能,对人员进行跨越式的调动,既保证本区域的工作任务按时完成,又配合了生产部门整体计划的顺利实现。

3.查看员工有否违规操作。员工的违规操作不仅仅是造成产品损坏或质量不合格那么简单。根据调查统计,按施工工序分,家具车间80%的工伤事故发生在镂机这个工序,20%发生在其它工序;按人员因素分,家具车间80%的工伤事故是员工违规操作造成的,20%的工伤事故是由于员工注意力或精神不集中造成的。现场管理人员必须让自己脑子里的技术经验时刻处于临界状态,当你的目光扫射到车间哪个员工身上时,不单是判断他的操作会不会对产品造成损坏,更深一层地判断是否造成员工本身的伤害。现场管理人员的经验这时起了强大的作用,所以要把自己的经验用起来,经验的经常运用才会令经验的积累更丰富更深该,反之经验不更新就变得老旧几近无用,甚至影响本来正确的判断。

4.对质量不合格的板件应及时追查原因并改善。现场的管理人员不是等问题出现再去解决,而是要去发现问题并迅速解决。车间每天不可避免会产生品质不良的板件,管理人员在现场就要先人一步发现并处理完毕,降低损失,不犯同样的错误。如果坐等事故变大则损失惨重,管理人员责任重大。

5.即刻完成配套返工件与外来补件的施工。施工车间自有的返工板件或客户的补充板件是家具生产的一大特点,这是车间现场最不乐意的“苦差事”,通常施工时间拉得长又经常丢失,再丢再补,颜色差异等问题搞得怨声载道。没有特效药,关键是现场的管理人员要充分重视,强调员工重视,来一件施工一件,不拖不欠,日清日结。

6.及时疏导产品积压,确保产品交接完整。现代家具生产流程向流水线型不断靠拢,衔接性越来越强,每天在现场堆积的半成品成千上万,个别工序出现板件积压就会影响整条流水线的顺利运作,管理人员不仅要处理本区域的板件积压,还要因应前后工序出现板件积压造成的交接通道堵塞,倘若产品的交接不齐不畅,轻则出现“瓶颈”的工序施工缓慢,重则整条生产流水线瘫痪。

7.沟通上下级或部门间的信息。现场管理人员要充当传话筒的角色。生产部的决策要求,现场管理人员要宣导落实到员工的日常工作中。要细心聆听员工的心声,把员工的真知灼见反馈给上层,这有助于上层做出更可靠有效的决策。对有些涉及不同工序的问题沟通受阻,现场管理人员要勇敢跳出来,舍得“低三下四”向周围的人讨教,才能博得员工的认同。这种上传下达,联通左右的沟通将大大增强你的管理功力与人脉关系。

(四)下班前

1.处理上司交办的事务与下属反映的问题。上司的命令不能有丝毫的怠慢,不可摆老资格搞对抗,早做早好,晚做不保。也不要让等待回复的员工失望,你花短短几分钟就换回了员工几年的服从。现场管理人员要时刻记住当日事当日毕。

2.确认工作计划的完成程度,做出是否加班的决定。 现场管理人员必须清楚每一天工作任务的达成状况,对比当天的计划与本周的计划,才能做出是否加班的决定以配合整体生产进度。不要把加班的事情推给生产部上层去决定,只有现场的你才是这个决定的主人。

3.上交报表、报告。把每一天的车间生产进度、完成率、品质状况、人员等等完整地填在报表或报告上,及时交到生产部门,这是调整主生产计划,控制施工进度的有力数据。

4.下班前检查门窗、电源等安全事项。现场的管理人员应该最后离开车间,用你的眼睛扫描一下工作区域,即便外面艳阳高照,下一分钟随时可能风雨交加。水火无情,安全第一。

好的管理人员,会将规范管理条文摘录下来,打印在名片大小的纸上随身带着,当心情不好或工作茫然的时候拿出来对照一下,找准其中一条,马上去做。或者用1/4的标准板件,把字写得大大的,挂在适当位置,需要时抬头就能看见。

四、技巧

现场管理的3个小技巧

(一)工作看板的填写。

每个车间挂着大大小小、高高低低、有字没字的看板,但现场的管理人员大都厌烦了在上面写字,员工也不愿看,说不定那是十天前的内容或者干脆一片空白。大家都明白看板管理又简单又实用,可没多久就让写的人和看的人都失去了耐心,也没有人探究个中缘由,或者随大流,高兴就写,有要求才写。

改变从现场管理人员开始,把所有的看板裁成一样大小,挂合适的位置、同样的高度,在看板上用红色或其它醒目的颜色画同样的框框。管理人员根椐工作计划把应该最先施工的4项板件写在上面,包括产品代号、板件名称、数量、要求完工时间、后接工序等。做完4项再写4项,周而复始。与其用说的容易忘记,不如清清楚楚写出来,员工很清晰该做的板件是哪些,先做什么再做什么,什么时候要完工并送到谁的手上,自然效率倍增。管理人员也能时刻检查进度与实际的配套状况,更有利于做出进一步的调整,确保计划的实现。

管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确,认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨,员工对看板的关注加深,看板就发挥了应有的作用,作用越来越大,效益就越来越高。

(二)处罚员工的目的。

如果问处罚员工的目的是什么,大多数管理人员会回答,员工做错事,处罚是为了防止其再犯同样的错误。我却不认为这是最终的目的,我认为处罚犯错误的员工只是表象,应该是让其他员工能认识到犯错误的员工错在哪里,他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。

错误是难免的,处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工,把他叫到办公室,一对一的方式既保留了员工的自尊,又使他更容易接受你的处罚,同时你得先告诉员工错在哪里,再责备、处罚,虽然员工自己心里明白,但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生,更须分析查找原因,从根源上寻找措施。

在车间的角落挂个小木箱,在小木箱的顶部开个槽,边上再挂个小本本。如果你决定对犯错误员工罚款,不要大张旗鼓喊打喊杀,告诉他自已把罚款投到小木箱里,在墙上的小本本上写上日期、姓名与罚款数额,他不用作书面检讨,不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重,更容易接受处罚并改正错误。实践证明,受罚员工很快交了罚款,没有明显的反抗举动。所以这不失为一种更加有效的方式,几乎没有员工拒绝这样的处罚,他们记住了自己犯的错误,也愿意及时改正,但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力,但较温和的方式反而让员工铭记在心。

(三)现场管理的5项金科玉律。

车间在不断施工,总会产生各式各样的问题,现场管理人员的任务就是处理这些问题,但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式,这意味着过程和效果存在差异,就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。所以笔者总结了5条简单的指导原则供管理人员参考:1)当问题(异常)发生时要先去现场;2)检查现场(有关的物件);3)当场采取暂行处置措施;4)发掘真正原因并将之排除;5)形成标准防止再发生。

管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何,只有走过去才能了解问题的现状。不单要用眼睛观察,更要动手动脑,对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策,不让问题继续恶化,保证施工继续进行。而找到问题的答案则是必须的,要想一劳永逸地解决问题,减少问题,管理人员就应当遵循上述的5个步骤,才不致于老是治标不治本,今天刚解决的问题明天又出现。管理人员不是救火队员,不能淹没在问题堆里拔不出来。要站在更高的位置,审视问题出现的根源,抓住了根源,就找到了答案的精髓。好吧,把这5个步骤背诵直到随时脱口而出。

五、总结:用百分之十的热情和千分之五的利润用于现场管理人员的绩效提升

虽然家具行业是朝阳产业,但任何公司无论规模大小,都能意识到行业的竞争是惨烈的,优胜劣汰在所难免,为了继续站稳自己的脚跟,采取诸如公司宣传、品牌创建、渠道深化等等措施可谓不惜血本,但往往效果有限。既然“外功”不如预期理想,公司何不回到的内部从分析自我开始,先把“内功”炼好,整合公司的资源,强化产品的制造与品质。要知道,竞争首先是产品成本的竞争,只有竞争力胜过对手的产品才是不败的根本。说这么多无非让公司高层明白提高现场管理人员的绩效与炼好“内功”的必然关系,现场管理人员带领车间的员工把“内功”炼好,基础扎实自然“外功”水到渠成,还可更进一层推行ERP,甚至是SCM(供应链管理)的导入。所以请家具公司的老板拿出百分之十的热情和千分之五的利润用于现场管理人员的绩效提升,引入培训机制,鼓励提案,对现场管理人员进行绩效考核,你的投入将获得十倍甚至几十倍的回报。

现场的管理人员重拾信心,正视自己工作岗位的重要性,积极投入公司的改革浪潮。做多做少不一样,做好做坏不一样,做与不做更是天壤之别。“三朝元老”不靠吃老本,不做绊脚石,吸纳新的知识与理论,参加学习培训不会没面子,只会使自己的经验得到升华,工作更加得心应手。新晋的管理人员不再抱怨待遇的暂时差别,摒弃成见,融入到工作团队中去,努力成为改革创新的先驱。再没有比这更值得人向往的解决之道,不过十个想法不如一个行动。